決算書と健康診断結果

決算書は社長の通知表と言われています。

会社の長い間の経営の積み重ねが貸借対照表に表され、年度毎の成績が損益計算書に表される。

しかし本日お問合せを頂きお電話でお話した社長さん、決算書についてチンプンカンプンでお客様の決算書を見ながら、数字をお話頂く事も非常に難しい位、お解りではなかった。

通知表は1とか５とか良いか悪いか分る訳ですが、自社の決算書が分らない、税理士さんから説明を毎期受けているはずですが・・・・

経営の改善を図るにも胆の部分だけは理解して頂かないと困る訳です。

それはセミナーでお話するのですが、簿記を勉強して下さいと申し上げている訳ではありません。

入金＞出金、つまり入るお金の方が出るお金より多くなければ会社は存続しません。

厳しい会社でも、お金を借りたりしても入金です。又お金が無ければ払えませんので未払金と言う将来払う必要のある借金が増えるだけです。

もう１つ、粗利益＞固定費の式があります。売上高の分らない社長はいませんが、粗利益と固定費は分っていない社長が多いです。

つまり粗利益＜固定費の場合は赤字になる訳です。だから固定費と粗利益の関係は重要です。

でも健康診断の結果通知を頂いても、血圧の数値とﾍﾓｸﾞﾛA1Cの数値位しか理解していない自分も同じ穴のムジナかも知れないと思う訳です。

だから本当は深刻な病が進んでいるかも知れませんが、痛くも痒くも無ければ、医者が散歩しなさい体重落としなさいと言われても改善できません。

でも長生きをしたければ医者の言う事も聞かなければいけない訳です。

深刻な経営状況でも資金繰りさえ乗り切れば位の考えの社長さんが見えても不思議ではないと思います。

でも身体は自分一人の事ですが、会社は社員さんや取引先や家族にも迷惑を掛けます。

大事な部分だけは苦手でも自分の会社です。勉強する事が大事ですよ。決算書の読めない多くの社長様宜しくお願いします。

協力会社の経営支援

大都市の社員800名位、年商700億の中堅ゼネコンさんからセミナーのお仕事を頂いた。

参加者に、書籍も配布頂け立派なホテルでの開催で大変嬉しいお仕事でした。

ただ御依頼を頂いた時に心配な事がありました。

それは、セミナーの内容です。私の話の中では、仕事をさせても予算が通らない事や失注した事を理由にお金を払わない元請けの対処法など主催者に都合の悪い話も多く含まれていて大丈夫だろうか？心配していました。

従ってお問合せ頂いて直ぐ、セミナーのスライド等を送らせて頂き、この内容で大丈夫でしょうか？

お断りいただくならば、早い方が良いと考えていました。

部署の責任者の方から、内容確認しました、大丈夫ですよとお返事がありました。

又当日にも、弊社の社員もセミナーをお聞かせ頂きますが、下請けさんの経営支援や教育が目的ですので、元請けの悪口を本音でお聞かせ下さい。

心配事は杞憂であった訳です。

又自分の物差しで相手の反応を予想した事も反省点です。

大きな元請けが下請けに期待する事の1つとして

儲かって健全経営をして頂き、将来も事業パートナーとして共存共栄を図るための部署がある。

素晴らしい事だと思います。

又此処まで出来なくても、下請け先の経営の安定を願ってお仕事を依頼する気持ち大事だと思います。

こんな考え方を持っている会社が、老舗ゼネコンとして存続されている要因とも思えました。

損益分岐点売上の話

建設業の、損益分岐点売上の話をさせて頂きます。

損益分岐点売上＝固定費÷[１ー(変動費÷売上高)]と公式があります。

仮に限界利益率（工事の直接原価÷売上高）つまり粗利益率仮に20％とします

固定費が２億とします。上記の公式にあてはめると損益分岐点売上高は１０億となります。

しかし２つ、建設業の場合には分り難くなってしまう問題があります。

１つは決算書の構成です

完成工事原価報告書の記載が、監督さんの給与や土場の家賃、ダンプのリース料等工事の金額に関係なく掛かる経費が含まれる事です。

つまり固定費的な経費が原価に決算書上表記される事です。

更に比較論で言うと税理士さんによって例えば監督さんの給与が原価に入ったり販売管理費に入ったりしていますので、決算書の取扱が一定ではない事も問題です。

もう１つの問題点は工事毎の粗利益率がバラバラで、卸売業のようにほぼ一定ではない事です。

儲かる工事が多い年度と赤字工事が発生した年度では同じ売上高でも粗利益率が5％位変動する事もあります。

従って、損益分岐点売上を把握して売上高目標から利益計画を立案するのではなく

まず目標利益を決め、利益額+固定費（販売管理費+原価に計上されているが固定費分）＝限界利益額＝売上高ー変動原価（工事毎の粗利益の合計）

この工事毎の売上高と粗利益額を、工事の部門分類毎やお客様分類毎や担当者毎等で目標設定を決めてその金額を毎月チェツクして行く方法を推奨しています。

粗利益率20％～25％位の、建設業においては

売上高の増額や固定費の削減よりも、大事なポイントとして、粗利益率の向上を努力要点に取組むべしと私の経験から申し上げれます。

その仕組み作りのお手伝いをさせて頂く仕事が出来る事に感謝します！

優秀な現場代理人

建設業以外の方には現場代理人の意味が不明かも知れませんので少しご説明させて頂きます。

注文者と建設工事の請負契約において受注者としての立場の請負人

つまり建設現場において社長の代理で現場を取仕切る立場の現場監督さんの事です。

当然ながら施工管理技士等の技術系の資格も必要です。

仕事の内容も、発注者との打合せ、協力業者の打合せ作業指示、工程管理、安全管理、原価管理等沢山の責任を持った現場での社長の代理人の役割があります。

中小の建設業でも必ず必要な大事なポジションですが、必ずしも意識の高い方ばかりとも言えません。此処の育成が建設会社の力量アップに不可欠とも思います。

先日大手のゼネコンの現場代理人とお話する機会がありました。

入札等で競合関係で利益の確保の厳しい工事はどうやって成果を上げるのですか？
率直に質問しました。

実行予算も勿論作成して発注管理等も含めて利益の確保を目指しますが、必ずしも確保出来ません。

厳しい大型物件の場合には受注時の儲けのマイナスを取り戻す為にＶＥ、これも簡単に説明しますと、必要な価値を下げずにコストを下げる事、ＣＤは価値が低下しても良しとしてコストダウンする事です。まず此処に努力する、シナリオも考えて発注者にそれ程下がりませんがコストダウンを計ります、的な提案をする。当然そこで実際に下がった金額と発注者にコストダウンする金額の差額で利益を取り戻す作戦を立てる訳です。

もう一つは追加工事の受注を目指すそうです。追加工事には競合はありませんから、又私が申し上げる追加工事には固定費は余り変わりませんので売上－原価＝粗利益が会社の利益に反映します。
この二つを発注者にメリットと満足を与えながら、当初の値引き受注分の失った利益を取り戻し、現場の利益を総合的に確保しようと努力されるようです。

この方の様な現場代理人の養成や利益意識を醸成する仕組みが中小でも必要です。

お金だけの例ですが、社長の代わりに現場に出ている意識を持った現場代理人をまず社長が必要と考えて育成する事に中小の建設業の社長さんは努力すべきです。

振込手数料の取扱

私が起業当時から変わらず続けている事です。

それは振込手数料の取扱です。

今迄金額に拘わらず、振込料を差引いた事はありません。

それは起業前にあるセミナーで講師の大手税理士法人の先生から、振込料について相殺はしないお話を伺いました。

先生のお話の理由ははっきり覚えていませんが、契約事項に振込料は振込人負担と書いてあるのに振込料を引いて振り込んでくる顧客には、直ぐ再請求を出し更に振込の無い場合には顧問料の値上げを実施する。そんなお話だったと思います。

私なりの解釈で一つの考え方を持ちました。

それは、起業したばかりの私に信用でお取引を頂いた事に対する感謝の気持ちの１つの表現です。

一時とはいえ、私に対する与信を与えて頂けた事のお礼です。１１年経った今でも支払金額に拘わらず続けています。

中には振込料は相殺して下さいと記入してある請求書もありますが、
私にとっては取引先に対する、感謝の気持ちです。

お陰様で、私とお取引をして頂いた方が見えるので、１１年もお仕事が続けられた要因でもあると思っています。

お客様の中には弊社との契約書の中で、支払方法は振込で、振込料は振込者負担と明記されていても振込料を相殺される場合も多くあります。

起業当初はお客様に一々契約書も見せて契約事項と違うので、改善をお願いしていましたが、最近はまあいいや、の気持ちで申し上げてはいませんが、契約事項は守るべきだと考えています。

振込料については、差引く会社が圧倒的に多いと思いますが、少なくとも契約事項は守るべきだと思います。又最初から支払条件の時に振込料は受取人負担で等明記したりお話を事前にしておけば気持ちの良いお取引が出来ると思います。

今後もお取引を頂ける事へのささやかな感謝の気持ちで振込料の弊社負担を続けたいと思います。
どうせ経費で落ちるのだから・・・