業績不振の言い訳

決算前の試算表の報告をさせて頂く時のお話です。

試算表を基に、決算数値の見込みを報告、決算数値の社長希望や銀行対応状況、又前年比の数値、粗利益率の推移等等決算の作業面とは別にコントロールの部分があります。

業績不振の会社の場合、半分位の社長の言い訳は

業界が悪い、同業他社も悪い等、業績不振を世の中のせいにして、次年度の計画も甘めの見通しを立てて来年は業績が回復する等自分に甘い性格の方が見られます。（心の中では同業でも儲かっている会社は沢山ありますが・・・）とつぶやく。

又一部の社長ですが、業績不振を社員のせいにする方も見えます。
社員が自分の指示を守らない、仕事をやらない、ミスばかりする等等
聞くのも嫌な位の調子でお話される方も見えます。（心の中ではそんな社員を継続して使っているのは誰だ！と言いたくなります）
なるべく怒らせないように改善策を具体的にお話頂くように話を持っていき、改善策の中で社長の役割について話をして
同じやり方、同じメンバーでは同じ結果しか得られない！とお話します。
やり方を変えるか？人を変えるか？考えましょうと言います。

中には、敗因分析の中で、一番に自分の悪い部分の自己批判をされて、自分の努力が足りなかった。社員への仕事の与え方、やり方の指示を反省したりする社長も見えます。

こんな社長は見込みがあり期待も持てます。

何故なら
“どんな理由があっても会社が万一の時には社長が責任を取る事は明白な訳です”

業績不振の会社の社長さん、代表取締役の肩には会社全部の責任がかかっています。

赤字を他人のせいや世の中のせいにしても問題は解決しません！

実行予算の作成

実行予算の作成が進まない会社でのお話です。

お客様の中でも実行予算が素早く提出出来るようになった会社といつまでたっても掛け声だけで実行予算が作成できず成り行きで支出管理をされている会社の二つのパターンがあります。

実行予算が大事であり、原価改善の基本である事はいつもの持論で本日は申しませんが、会社で作成を決めても実行出来ていない会社の社長の発言が潔いのでご紹介します。

専門工事業のＡ社でも、会議等で実行予算の提出が無いと支払が出来ないとか、発注書等で協力業者との金額の値決めをしなさいとか、工事担当者の方に指示を出されているのですが、提出する方は僅かで全体に進みません。

そこで社長が言った言葉は

出さない社員が悪いのではない、やらせる事の出来ない自分が悪い！

実行予算が無くてもこの会社の業績は良好です。そんな社長の姿勢に信者が多いのか社員からの信頼は厚い社長です。

出来ない理由は其々理由があると思うが、それを聞いていても話は前に進みません。出来る方法を皆で考えて、そして実行する。そうすればもっともっと儲かる会社にすることが出来ると思う。

社長の決定を当たり前のように実行する、スピードも求められる時代だと思います。

経営業務の管理責任者

建設業の許可要件で、技術資格要件や財務的要件以外に経営業務の管理責任者が常勤でいる事とあります。

経営業務の管理責任者になる為のには、許可の業種で５年以上の経営業務の管理責任者としての経験が要ります。

本日はこの話で私の知る３つの事例を紹介します。

最初はやり手の工事部長が独立したのですが、許可を取得前の勤務先では、従業員の立場でしたので、せっかく独立を果たし仕事の目途もついていたのですが、当初は許可がない為、許可の要らない小規模の工事しか受注できませんでした。

２つ目は傾いた会社を他業種の方が経営権を取得したのですが、同様にこの業種の経験はない為、この社長は経営業務の管理責任者になれず、傾いた会社の役員であった方を役員として再雇用して経営業務の管理責任者に就任させた訳です。実質面とは違う形になる訳です。

３つ目は社長が急逝して跡取りのご子息が会社には入って見えたのですが、修行中で役員にはしていなかった為、同様に番頭的役員の立場であった役員が経営業務の管理責任者です。社長は若いご子息が就いたのですがやはり実質面とは違う形になっています。

建設業で独立開業を目指す方、建設業のオーナー経営者になろうとされる方、後継者のご子息を役員にしていない経営者の方、建設業許可の要件よくご理解下さい。

自分の力では出来んかった！

タイトルの『自分の力では出来んかった！』は

クライアントの建築工事のお客様が、今回の決算でリーマンショック以来債務超過に陥っていた財務内容が、見事債務超過を脱した時の二代目社長の言葉です。

今回の決算で税理士さんの説明をお聞きになっていた時、同席させて頂いてお聞きしました。

私なりの解釈ですが、自分が日々行ってる仕事のやり方を見直したり、仕事の内容を見直したり、中々自分が今迄やっていた事を自分の力で修正する事は難しいと言う意味です。

自社の人材は過去に縛られています。現状を変える事に抵抗感があります。社長自身もやってきた事を一部とはいえ否定する事が難しいと思います。

ただ大きな企業では、日産のカルロスゴーン社長の例やＪＡＬの稲盛和夫会長等外部から優秀な経営者を招いて会社を変革させる事で成功している訳です。

でも同族企業でましてや債務超過の会社の場合、社長が替る事は息子以外難しい訳です。

そこでこの会社の社長のように、外部の力を借りて、他社の良い例を取り入れたり、自社の拙いと思う部分を変えたりして業務の改善を行う訳です。

勿論社長自ら学んで会社の経営内容を改善出来る方もみえると思いますが、残念ながら少数だと思います。

ただ外部コンサルタントからどんなに良い改善例をアドバイス頂いても、取捨選択をして実行していく『決断力と実行力』の二つは必要です。これが出来ないと外部の力は活きてきません。

経営不振に悩む社長さん、何も手を打たずに、『同じメンバーで同じやり方で』自社の業績が改善できるとお考えですか？

減収増益の理由

４月決算を前に、減収ながら増益巾の大きい建築工事の会社さんの話です。

売上は前年比１５％程度下がっていますが、利益は増加しているマジックのような話ですが、本当です。

この会社の経営計画では売上規模の拡大は目指さず、横ばいもしくは微増の計画です。但し利益は毎期確実に出せるように、そんな経営方針です。

理由を尋ねると、利益が続く事で資金余裕や自己資本が充実する。つまり余裕が出てくる。

その為仕事を選んで受注する事が出来る。売上を伸ばす目的は余りないので、利益の厳しい仕事は受注しない事にしている。

又技術の良い仕事をする為、大手の下請に入っても粗利益の確保が出来ている。

売上至上主義の社長さん、こんな考え方の会社もあります。

増収減益よりも、減収増益の方が良いのかもしれません。

大事なのは売上額よりも利益額です！