経営の意思決定と会計、税務の原則

年商１０億円位の建設業のお客様での決算打合せでの出来事

決算の大まかな数字が出て、決算の打合せを会計事務所の若手担当者と私、会社の経理担当で実施した。社長が同席予定であったが、所用で不参加。

社長の意思は今期は１円でも黒字とはっきり聞いていた。

決算修正後の試算表段階で少し赤字の計上だったので、社長の意思に基づき、詳細内容は省くが、ご相談であったり、ご提案、お願い含めてお話した。

会計の原理原則と違う、そんな事をすれば原価管理の意味がなくなるのでは？等反論され出来ないとのお話。

先生のお話お考えは全て正しいし否定するつもりは無いけど、経営活動、会社経営の中に原価管理があったり、会計事務所の活動があるのであって、会計の原理原則が１番上でそれに従えというのはおかしいのでは？
今迄知っている税理士さんは、私の話の問題点やリスクのご説明はして頂けるが、最終的には経営の意思決定を優先した決算を組んで頂ける事もお話した。

上場企業ではなく、株主も経営者も同じ、税務署は払わなくていい税金を僅かでも払う方の話なので、問題なさそう。経営者の意思に基づく事なので、責任は当然経営者が持つ、何が問題なのか？

その会計事務所の職員は、融通が利かない人間だとよく言われる。申し訳ありません。とのお話で私の話では無理。

結局社長から会計事務所の代表に電話してお願いする。この方法で良いですね。と提案、取りあえず内の所長ではなく私に連絡をとの話があり、社長が戻り電話して頂いたらやってみますとの返事のようです。

私の推測する理由は３つ、一つは本人の考え方、二つ目はこの会計事務所地元では大きな公認会計士の事務所で大先生は面談した事もあるが、威厳がありそうで相談しにくいのか？又は何か問題が起きたら大先生の顔に泥を塗る事になり所員が委縮して仕事をしているのか？
最後は昨年の申告に間違いがあり、私がそれを教えてあげた時に間違いを認めなかったので、色々議論した事等私に対する感情？

いずれにしても、お金を頂いて会計事務所は決算を含めて、関与会社の顧問の立場で、会社の経営が一番重要であって、税務署や自社の代表や会計の原理原則より優先すべきとの私の考え方は間違っているのか？多くの税理士がやっている事を知っているから私の考えが麻痺して、この所員の純粋な考え方が正しいのか考えさせられた一日であった。

お客様の選別

ある尊敬するコンサルタントの先生のブログに、増収減益X 、増収赤字XX,減収増益◎とタイトルにあった。

私の顧問先の専門工事の会社で、減収増益◎の会社があり、現在実行している事は

お客様毎の売上高と粗利益高を工事の種類毎に分析

更に自社の工事か外注主体の工事か迄毎月資料を作成分析しています。

分析した資料から社長がお断りするお客様を選別しています。

儲からない先の原因を探り、社内努力を実施の上、お客様へ交渉しても無理と判断した結果

仕事を受けないように、担当者に指示しています。

データの作成、分析から経営努力をして無理と経営判断した結果
◎の減収増益の決算になりました。

ダメなお客様に何時までもしがみついていては増収赤字になりかねません。勇気を持った経営判断が必要です。

復興需要と東北進出

未上場の建設業4000社の2011年度の経営状態調査を尊敬する税理士さんのブログに書いてあった。

それによると東北地区での売上が２桁成長している理由は震災の復興需要。特に宮城県の成長が大きいそうです。

又２０１１年度の労務・外注費が宮城県は前年度と比べて19.7％増加し全国でトップのようです。

私のお客様でも２社東北に進出しておりますが、今の処苦戦しております。

仕事はあるけど利益は出ていない。何故か？

職人さんの人件費、資材等の調達コストと調達能力が不足していると私は見ています。

当然仕事を受注する能力と施工する能力があるから進出を考えた訳です。でもこちらで考える調達コスト・能力は知らない土地で信用力等の不足からか、考えたようには出来ていないようです。

進出してから失敗するアクシデントや地元と同じように諸条件が整わない事等しっかりとした計画と予定が狂った時の修正計画が重要だと思う。

進捗状況を定期的に確認したり、悪い場合の修正計画を考える等、中小建設業の経営者に求められる重要なスキルだと思う。

協力売上・廻し売上

地方の公共工事主体の土木工事会社へ相談を受け訪問した時のお話です。

昔は自らも経験した事があったのだが、今でも存在するとは思ってもみなかった・・・・・・・・

他業種の方では考えにくいのですが、公共工事の仕事を受ける場合経営審査の評点でランクが決まり、完成工事高（売上高）も影響を与える一つになる。
又仲の良い同業者の繋がりも良い意味も悪い意味もある訳で、その名残の一つに協力売上が存在する。

仮にA社からB社に５千万の請求を出し、逆にB社からA社にも５千万の請求を出す。つまり売上と仕入をお互いに発生させ完成工事高を大きくする訳だ。

粗利益には関係なく請求書の世界だけで、売上も仕入も発生させる行為です。

私の立場からは粗利益率の低下に繋がる事や前年対比等で実の売上や粗利益が不明確になる為売上の部門別の管理上こういった協力売上は別途管理して、実際の売上や粗利益、粗利益率等を経営上表示し経理上の売上高とは
違ってくるが、経営が見えなくなる事は避ける形をとるように最低限の指導をしてきました。

減収増益の専門工事の会社

お客様で原価プロ導入４年目となる年商５億円の専門工事の会社での現場監督さんと経理職員の会話

監督　『今月俺いくらだった』

経理　『２千万の売上で粗利益が５００万です』

監督　『割りと今月売上あったなぁ、でも未払いがまだあるはずだ』

経理　『発注残（未払い）はAさんの担当分で１００万残っています。外注の請求書が未着です』

監督　『そうすると２０％の粗利益率確保か、ひと安心』

経理　『Aさんの目標粗利益高は年３千万なので、月平均２５０万今月は◎ですね』

この会社では毎月会議で、監督毎、部門毎、元請先毎に売上と粗利益が発表され問題点、改善点等が話合われます

最初は利益に対する興味がなく、利益意識も薄かった訳ですが、毎月繰り返す事で社員さん方が、自分の成績、会社の成績に興味を持って頂けるように変わりました。

以前より年商は３０％程度落ちていますが、経常利益は逆に３０％増加しています。

固定費の削減等他の理由もあると思いますが、１番大きな理由は社内で数字と言う共通言語で話が出来る事が大きな強みとなっています。

頑張る、一生懸命は当たり前です。頑張っても赤字で倒産すれば経営者は失格です。

売上不振に悩む経営者の皆様、売上が落ちても利益が伸びて会社の経営が安定する。素晴らしい事だと思います。

業界全体の売上が減っている訳です。

中小企業経営の理想的パターンかもしれません。