粗利益率の怪現象

お客様としてご契約頂いてから９ヵ月経過の年商４億円木工事の得意な木造建築の会社様のお話です。

大手の建設会社数社から大工工事の技術力の優秀さと監督もいる為安心して発注できると評判があり、下請受注が２０％程度ある会社です。

他の８０％は直接元請として新築住宅や店舗個人邸のリフォーム工事等を施工しています。

今回顧客別に粗利益率を算出して会議で比較検討を実施した。資料作りの段階でビックリ！なんと通常の会社と逆のパターンが発生。

普通は下請の仕事は利益の確保が難しいので、元請比率を増やしましょうと指導するのですが、この会社の場合は下請仕事で平均３０％の粗利益があり、元請エンドユーザーの仕事は平均２０％弱と言う事が判明した。

会議で原因の検討を実施
理由は下請の場合赤字になってしまうリスクもあり、実行予算の作成や受注前に協力業者に金額の打診を実施、又支出金の予実管理等も実施出来ている。
又ムリな物件はお断りする事もあるようだ。

対してエンドユーザーの仕事は積算はするものの、成り行き受注も多く、仕事を始めてから受注金額が決まるものもあり、加えて昔からのお客様に安く提供している、追加金額の請求が甘い等の声が反省点で分った。

でも改善ポイントがはっきりした訳で、エンドユーザーの仕事も予算管理、追加金額の明確化等で、１０％の粗利益率の改善が出来れば、エンドユーザーの仕事３億としても年間３千万の利益が増えると会議でご説明。

此処に意識を集中して良い仕事を続けて行ければ大きな利益改善が見込める将来楽しみなお客様です。

定量的要素と定性的要因

銀行格付けと債務者区分、融資審査等のセミナーに参加させて頂いた。

元銀行マンの先生のお話によると、７割が定量的要素（決算書分析に基づく安全性や収益性、成長性、返済能力）いわゆる過去情報。
残り３割が定性的要因（経営者の資質、業歴、後継者、個人資産等々）で会社の格付けや融資審査が行われるようだ。

私が各社の決算書を拝見するに、税理士さんによって勘定科目、処理方法等々ばらつきが見られる。つまり上手く作った決算書と税務署に出す為だけに作った決算書、税理士さんによって同じ税金でも社外の評価が異なる事。

経営者はまずそこに着目して、良い税理士さんかどうか判断する力を身につけて頂きたいと思う。悪い税理士さんの作った決算書で評価され会社を危うくさせてしまう要因にもなる事の重要性の認識が経営者に必要です。

又定性的分析では、経営者自身が業界の今後、自社の状況等熱く語る社長が当然評価される。お金の話は奥さんや税理士さんに丸投げ的態度の社長では定性的分析が悪くなる。

経営計画を自ら作り、Ｐ⇒Ｄ⇒Ｃ⇒Ａのサイクルで会社を運営する前向きの社長は評価が高い。

当然の事だと思ったが会社＝経営者なのだから、経営者の皆さん頑張って自社が勝ち残れるように、ビジネスパートナーとしての銀行の協力を強く得られるような会社作り必要ですよ。

そんなお手伝いをする仕事に誇りとやりがいを感じさせて頂いたセミナーだった。

２００万の業績給

リフォーム工事の会社の事例です。１年前からハイリスク・ハイリターンの給与制度を導入した会社の話。

自ら営業から施工管理迄一貫して担当する為、粗利益に対して一定の率を業績給として歩合制を導入

勿論、一定額の粗利益以上を稼げない月は基本給しか支給されないので非常な薄給になるが、大型工事が集中して今回タイトルにある月の業績給が２００万支給の実例が出た。

この事の賛否は別として、
①社員が自分の給与が自分で分り自分の給与は自分が稼ぐ意識が出て、粗利益がリアルな物になる事。
②粗利益に対する意識の変化が大きく見られた事。
③勿論２００万業績給を支給すると言う事は、１千万位の粗利益を稼いだ事で会社の収益に大きく貢献している事実がある事。

この３つは言えると思う。ハイリスク、ハイリターンの給与制度皆さんはどうお考えでしょうか？

創業支援セミナー

年始のご挨拶に某商工会議所に訪問させて頂いた時に、２月に創業支援セミナーを経営革新と合わせて実施される話をお聞きした。

以前の創業塾は昨年から民主党の事業仕分けの関係で補助が無くなり商工会議所の創業塾は無くなった。

ご担当者曰く要望も多く、商工会議所独自の予算を集めて、時間も期間も短縮して費用を安く抑えて講師の先生になんとかご無理なお願いをして実施にこぎつけた苦労話をお聞きした。

国家予算も大変なのは分るが、この担当者の気持ち、起業家の育成、創業塾の必要性等々考えてほしい。

かって創業塾で学び熟年起業家として起業した私としては予算復活を願うものです。

実行予算の管理

実行予算が作成できない会社、予実管理が出来ない会社（作りっぱなしの会社）、作っても予算を守らない会社等々実行予算で工事毎の粗利益目標を立て、施工管理、工程管理、安全管理等と共にお金の管理が重要といつも申し上げている訳です。

訪問したある会社のまずい事例を紹介します。

Ａ社は売上１０億位の土木、建築の会社です。概ね１千万以上の工事については事前に実行予算が作成されています。受注時から厳しい内容の、１億位の物件で担当者から実行予算が提出され、粗利益概ね７％でした。

担当役員から社長に廻せないからもっと頑張って再作成、再提出を指示されました。工事は着工して進んでいます。担当者はやむなく、根拠が不明確なまま１２％の希望的予算を再提出⇒承認となった。

工事が終わってみると、何と０．５％の粗利益しか出ない事が判明して大騒ぎ。当然１２００万の予定利益が５０万の粗利益に減った訳です。

原因の一つに予実管理が出来ず、どんどん工事が進み、支払いも進んでしまう。月次の原価検討がなされていない事。最終的に何故守られないのか社長が尋ねても出来ない言い訳ばかりか、元々無理な予算を組まされた感覚が担当者にあった。

この会社の問題点が多くあるが、私は社長に申し上げたのは、実行予算の責任は誰にあるのですか？
厳しい状況の受注は覚悟の上で受注した訳だから、担当者任せにせず、担当役員、最終決裁者の社長も積極的に予算作り、業者選定、等に関与して拘わる事で実行予算の連帯保証人になる事です。

予実の進捗にも興味が出て、大丈夫か？心配もして３人の文殊の知恵を絞り予算を守る姿勢と覚悟を見せる。社長の姿勢、役員の姿勢が変わらなければ、担当者が悪いと叫んでいても予定利益の差額１１５０万は戻ってきません。

社長も担当役員も担当者も真剣にお金の事も考えて仕事をしないと、儲かる仕事はどんどん減り、厳しい仕事で如何に利益を残せる会社になるか？

此処の差が生き残りの重要ポイントの成否を分けると思う。